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一位民营企业家从商三十年的16字箴言

2019-09-28

森鹰窗业:在国内,平均每卖出四樘铝包木窗,就有一樘来自森鹰。它几乎成为了铝包木窗这样一个细分行业的代名词。8年时间,创始人边书平把人均产值从30万提高到了80万,销售额从2亿增长到7个多亿。

森鹰窗业董事长边书平

森鹰地处哈尔滨,要人才没人才,要配套没配套,要环境没环境,要市场没市场。

1999年-2008年,森鹰从700万做到1.7个亿,复合增长率37.57%;2009年到2018年,森鹰从1.7亿做到了7.93亿,平均复合增长率16.65%;今年前8个月我们的销售收入增长了40.42%。据我多方核实,但不完全统计,森鹰的产量和同业排在第二位的相比是2.5~3倍的关系。

我们经营20多年,能够保持这样的增长速度,能够走出黑龙江,靠的是什么呢?

如何度过当前经济危机?我给大家16个字:聚焦经营,考核评价,股权激励,组织变革。可以说是我经商30年以来的一点感悟。

聚焦经营:在一个领域集中发力

头四个字是聚焦经营。

有一句土话:土地多了不一定挣钱,老婆多了不一定幸福,其实讲的就是聚焦。森鹰能够有今天,能够取得一点小小的业绩,依靠的就是聚焦经营。

前两天有一篇文章讲中国定制家居未来的趋势是多品类集合战略,而不是单一品类。他无论如何也说服不了我,我认为依然是单一品类。

一个企业最重要的三件事:第一是定义,第二是区隔,第三是纪律。定义什么?定义你自己是谁,这一点一定要能回答清楚。如果森鹰搞了铝合金门窗,再搞一点定制家居,全屋定制,森鹰是谁?不知道。

森鹰就是铝包木,铝包木现在已经成为木窗产业的一个专有名词,一说铝包木绝对不是说家具,也不是说武器,而是说门窗。铝包木门窗、幕墙、阳光房,森鹰的定义就是铝包木,森鹰和铝包木是个恒等式。

有的老板搞很多个品牌,甚至有七八个之多,其实很累。一个全屋定制品牌的全国第一大商在北京,他有三个品牌,他要发展森鹰,搞第四个品牌,对森鹰很看好,但我拒绝了他。他说我不打算搞那么多上家,搞不起,我就搞三到四个就好。事实上他三个品牌中有两个业绩都一般。但是,从另一个角度看,他20几个亿的销售额,只有3个品牌。你有多少个品牌呢?

我认为你要是定义搞窗,搞森鹰窗,配合一点纱窗、遮阳、斜屋顶窗,做个小半径的也行。如果你搞门窗,同时又搞全屋定制,我估计你会挺累,而且费力未必讨好。每个人都应该知道自己的人生半径在哪里。多品类作战,尤其是在经济发展的危机时期,更需要加倍小心、慎之又慎。所以,我们必须要记住头两个字——定义。

第二个叫区隔,就是差异化,你的特点在哪里,你和别人的区别是什么?

第三个是纪律,严明的纪律,《选择卓越》的作者吉姆·柯林斯说,人生要有纪律,动作不能变形。

定义、区隔、纪律,换成一句话就是聚焦经营,经营是什么?做正确的事;管理是什么?把事做正确。度过眼前这场危机,大家首先要记住聚焦经营,寻找差异化,发展顶端优势,就像任大佬说的,打开全部炮火,轰击一段城墙,不断地在一个领域集中发力。

考核评价:很痛苦,但必须坚持下去

聚焦经营是战略,代表了方向,但光有聚焦经营还不够,还需要有考核评价。

将来的竞争不仅是战略的竞争,还是管理的竞争。战略老板一个人做就可以了,但管理涉及到全体员工,反复抓,抓反复,逆水行舟,不进则退。

华为“以奋斗者为本”的机制就讲了价值创造、价值评价、价值分配。一切价值都是人创造的,而价值评价是价值分配的前提和基础。考核评价真的很痛苦,但作为老板必须要把这个功课学会。对你来说痛苦,对别人也一样。如果能把这个事情长期坚持下来,你就会变得与众不同。

森鹰也一直在考核评价的道路上摸索,什么平衡积分卡,什么KPI,现在又出现了KSF和PPV,KSF就是key success factors,关键成功因素,等等,都在学习和应用。

考核评价很重要,但前提是招聘工作的完满。“选用育留”四个字,“选”在最前面。如果重新再做一个事业,我第一个要找的人就是人力资源总监。先找一个能帮你找人的人,成功的招聘靠选择,优秀的人是选择出来的,而不是培训出来的。但是没有考核、没有评价,没有激励,再优秀的人也会凤凰变麻雀的。

为了推行有效益的考核评价,森鹰现在推出了月度考核和季度评价。一个季度评价3天,从早上8点半到晚上12点,大概能考核40人左右,在倾听的过程中要去换位思考、要去研究。季度评价要评出ABC,A代表半个月工资,B代表0.25个月工资,C就是0。你如果下个季度从C直接整到A,额外再补一个0.125的工资作为奖励。季度评价的ABC最后变成年终奖发放。

为什么定这样的比例?

因为我们不敢管理。华为的平均工资是78万,一个人不干了,后面有人排队等着,华为A等级的奖金是B的三倍,而C就是0,就是这么大的差异,所以ABC的竞争绝对是残酷的。

但是我们不敢,担心整得太严,员工跑了。咱要是有20个人辞职就废了。咱们也给不了那么多工资,因为没有那么好的毛利,没有那么大的销售额,所以咱们不敢管理,咱们当老板其实也很艰难,得迁就得哄着员工干活。曾经我提出过五曰心法,一曰慈,二曰俭,三曰不敢为天下先,四曰善营销,五曰敢管理。尽管这样,我们还是要学习怎么考核,怎么评价,而且要坚持下去;因为考核评价真的很重要。

你们各位就是自己企业的人力资源总监,你们要去思考怎么找来人,怎么给薪酬,怎么去评价,怎么不赚死工资,怎么动态地拉动员工当老板。

做老板的没有人管理你,没有人考核你,为什么还像老驴一样工作?做员工的为什么有月度考、季度考、年度考还不愿意干活?因为老板有利益驱动,有使命驱动,有梦想驱动,而员工没有。我们要给员工搭建平台,让他们跟我们一起奋斗,让他们心怀使命和愿景,让他们在这个平台上也做老板。如果我们能做到,在市场竞争中才能立于不败之地。

股权激励:有余以奉天下

此外,我一直认为没有利益的考核就是耍流氓。考核评价必须与利益挂钩,最大的利益是什么?股权激励。

今年的初一,我读到《道德经》77章的一段话,“天之道,其犹张弓与?高者抑之,下者举之,有余者损之,不足者补之。天之道,损有余而补不足。人之道,则不然,损不足以奉有余。孰能有余以奉天下,唯有道者。”大致意思是:自然的规律,不是很像张弓射箭吗?弦拉高了就把它压低一些,低了就把它举高一些,拉得过满了就把它放松一些,拉得不足了就把它补充一些。自然的规律,是减少有余的补给不足的。可是社会的法则却不是这样,要减少不足的,来加给有余的。

那么,谁能够减少有余,以补给天下人的不足呢?唯有道者。我就想,我这辈子也没啥成就,小时候是个官迷,也没当上官,也没挣多少钱,森鹰怎么干才能好一点?怎么才能成为窗产业的华为?办法就在这句话里面:孰能有余以奉天下,唯有道者。”

《道德经》就讲了两个道,一个是天之道,一个是圣人之道。人人皆有良知,皆能成圣。咱们放下自己,有利他之心,就是圣人。你来到这个世界上,满心欲望,天天为自己奋斗,这样的人绝对不是圣人。要想成为圣人,就要放下自己,建立自我,追求无我。

人生有四件事。

第一件事把自己当成自己,上帝造了你,你是独一无二的,你要爱自己,尊重自己,发展自己,把才华发挥出来。把自己当成自己,这叫自我。

第二,你要把别人当成别人,不要总拿自己不当外人,要尊重别人,要保持彼此都舒适的距离,这叫智慧。

第三,要把自己当成别人,就是要有同理心,能设身处地换位思考,这叫慈悲。

最后把别人当成自己,如果你把世界上的人都当成你儿子,那世界上的人都叫你爹,这叫无我。建立自我、追求无我的过程需要智慧,我希望自己在余生努力放下自我,操练利他之心,努力向圣人学习,做不了世人眼中的圣人,也要无愧于良心,做个自己认可的“圣人”。

于是,我流着泪写了一篇文章叫《学习与改变》,推出了森鹰同创股权俱乐部计划,让员工能以很低的价格普遍持股,共同创造,获得丰厚的收益。让他们的薪酬和分红总数,高过哈尔滨工资的一倍甚至更多,员工的动力就出来了。

因为圣经上说,你的财宝在哪里,你的心就在哪里。在当前的社会,经济危机时期,除了聚焦经营和考核评价以外,我们要拿出股权让员工和我们一起经营,一起奋斗,让员工成为奋斗者,如果再靠老板一个人搞官僚式的,金字塔式的结构,这个企业没有什么希望,竞争力也会很弱。

组织变革:劲儿往一处使

最后是组织变革,我们的组织不应该再是官僚的、从上到下的,而应该是相交的就是X的。各部门和各员工之间是互相交流,一起奋斗的。那么如何让组织发生变革呢?变革之后的组织如何保证劲儿往一处使、形成合力呢?

我们要有共同的信念、目标、制度和标准。

当年傅作义的35军军长讲,如果一个军对一个军,打不过我们,但是你们共军被打散了以后,你们每一个人像蚯蚓一样,还像一个生命体;但我们被打散了就变成了一个螺丝疙瘩。因为我们的个体没有信念,你们的每个个体都有信念。虽然我们的武器装备比你们强很多,我们的训练比你们更有素,我们的军官都是科班出身,但是我们依然打不过你们。

这就是组织活力,每一个个体都是有目标、有理想、有使命的,我们必须让我们的组织发生这样的变化。我们必须打造一个矩阵式的、官兵平等的、共同奋斗的、上下同欲的组织。所以16个字的最后4个就是组织变革,也是聚焦经营、考核评价、股权激励要达到的目标。

希望大家能认真思考,这是老边经商30多年来实实在在的实践的总结。其实考核评价、股权激励、组织变革在森鹰也就是这两年的事,我们仍然还是一个学生。聚焦经营我们已经走过了将近10年的路,但是不能只依靠一个战略胜点,森鹰要全方位地强健起来。

2018年5月,森鹰窗业被《中外管理》杂志评为首届“中国造·隐形冠军”企业。想听边总更多的企业管理真经,10月18日、19日跟随《中外管理》走进森鹰窗业,探访企业增长之谜。

具体行程如下:

行程安排

报名请咨询:谢女士 15210511977(微信同号)


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